quinta-feira, 13 de fevereiro de 2014

Síndrome da má gestão em TI


Um amigo meu, que é gerente de uma área de TI, reclamou que eu bato muito na gestão e pouco nos técnicos. Bem, na verdade, eu acredito que o maior mal das áreas de TI no Brasil é o despreparo dos gerentes. E, devo pedir desculpas aos gerentes, mas vou dar mais três socos na cara (usando um soco inglês): Verticalização, Micro gerenciamento e Gestão "por Espasmos".




A verdadeira liderança é reconhecida e não precisa ser imposta

As áreas de TI, mais especificamente: Desenvolvimento, Operações e Suporte, são essencialmente técnicas, compostas por profissionais altamente especializados e que, além disso, precisam estar antenados com as últimas novidades, surgidas a cada momento, de modo a agregar mais à cadeia de valor da Empresa.

As novidades surgem e impactam quase imediatamente os negócios, seja através das demandas dos Clientes ou do investimento da Concorrência.

Diante desse cenário, as lideranças de áreas de TI devem ser ainda mais naturais e proativas, compostas por pessoas que entendam do assunto e que também conheçam os princípios da boa liderança, entre eles:

  • Saber. Conhecer o que está gerenciando e promover a meritocracia entre seus funcionários;
  • Delegar. Promover o "Empowerment" de sua equipe, estimulá-los a assumir mais responsabilidades e, quem sabe, galgar posições na Empresa. Bom gerente é aquele que forma gerentes!
  • Unir. Promover a cooperação e união, ajudando a superar impasses, ciúmes e aumentar o senso de Comunidade de sua equipe, com justiça e isenção;
  • Focar. Manter o foco no resultado, quebrando barreiras criadas pelos "silos" administrativos, quando isto for necessário, seja compartilhando seus recursos ou não tendo "ciúmes" de repassar louros para outras equipes;
  • Otimizar. Gerenciar quantitativamente e qualitativamente o desempenho de sua equipe, não apenas para punir ou premiar, mas para otimizar o trabalho, aumentando a eficiência. Também significa ficar atento à novidades e como aplicá-las em seu dia a dia;
Porém, a maioria dos gerentes de áreas de TI que eu conheço, não seguem nada disso... Podem ser divididos em algumas categorias básicas, que, por diversão, associei a linguagens de programação: 

COBOL

É o "chefe" tradicional, estagnado há pelo menos 20 anos, que se acha superior a todos e considera seus subordinados exatamente dessa forma: "Subordinados", "Subalternos", "Súditos", "Inferiores" etc. 

Normalmente, está muito ultrapassado para ser útil à empresa, mas se mantém no cargo graças a contatos políticos ou porque se submete a fazer coisas desagradáveis ou até mesmo irregulares. 

Normalmente, usa a subjetividade como seu guia, e deixa amizades, gostos pessoais e até mesmo preferências por time de futebol influenciarem suas decisões. Costuma usar as sugestões e soluções dadas pelos seus "súditos" como se fossem suas, sem repartir recompensas. 
Smalltalk

É o "conversinha fiada", que fala um monte de "buzzwords", que lê em publicações de TI, mas que, na verdade, não entende nada do assunto e nem quer nada com o trabalho. É o cara que fugiu do envolvimento técnico, mas quer ter uma "áurea geek", com a qual consegue convencer a Diretoria (normalmente composta por Diretores-COBOL), e se mantém sempre ocupando cargos de chefia. 

Sua atitude é geralmente do tipo: "Eu ganhei", ou "Nós empatamos", ou "Vocês perderam", dependendo do resultado de um projeto ou trabalho importante. O cara é um verdadeiro "peixe ensaboado" e consegue repassar a "culpa" de problemas para qualquer pessoa, saindo ileso do resultado de sua má gestão. Geralmente, seus subordinados se sentem uns idiotas e acabam achando que ele realmente é um gênio. 


Java

É o gerente-operário, que vive "inventando coisas", criando castelos e forçando a equipe toda a virar noite com ele. Ao invés de solucionar um problema, ele quer criar um "framework" para solucionar todos os problemas daquele tipo. 

Suas soluções são sempre tecnicamente justificadas, mesmo que sejam de alta "complexidade acidental", ele é maníaco compulsivo, e está sempre buscando a solução "ótima", esquecendo-se que o "ótimo é inimigo do bom". 

Seus funcionários são uma "claque" que o acompanha, aplaudindo, mas falando mal por suas costas, cansados de trabalhar até tarde em soluções questionáveis e desalinhadas com os objetivos estratégicos da Empresa.


E tome p0rr@d@

Bem, além dos excelentes perfis gerenciais que apresentei, os gerentes das áreas de TI ainda sofrem com três grandes problemas, que vou apresentar resumidamente. 

Verticalização

É a criação de hierarquias irreais, com múltiplas chefias, as vezes coincidentes (não confundir com gestão matricial), que causa a síndrome do "zé", ou do "marmitão" (aquele personagem antigo do Jô Soares), que ouvia os "gerentes" conversando e falava; "tão inventando coisa... vai sobrar para mim...".

É muito cacique para pouco índio, ou seja, muita gente se escondendo do trabalho e poucos realmente metendo a mão na massa. E, como são muitos gerentes, com muita hierarquia, qualquer decisão é um verdadeiro sofrimento, o que causa diversos problemas. Chega ao ponto do "Zé" ter que decidir as coisas, senão, nada anda. E, como foi ele que decidiu, dele será a culpa, caso algo dê errado. 


Micro gerenciamento

Outro dia eu assisti ao filme "Uma Aventura LEGO", e morri de rir quando o vilão, Sr. Negócios, chamava os "micro gerentes" para ajeitarem as pessoas em seu "mundo ideal". É exatamente isso! O micro gerenciamento é CONTROLAR, mais do que GERENCIAR, é pensar mais em COMO as pessoas trabalharão, ao invés de pensar NO QUE elas farão. 

O micro gerenciamento, geralmente, é fruto do medo e da insegurança que os Gerentes têm de serem substituídos pelos seus funcionários. Então, começam a interferir de tal forma, que a equipe fica "viciada" em sua liderança, e só faz as coisas do jeito que ele quer. O resultado é uma equipe insegura e, geralmente, composta por pessoas que se submetem a este tipo de gestão, com baixa produtividade e totalmente dependentes do "líder". 

Eis alguns exemplos de micro gerenciamento: 
  • Estimular a discórdia, seja fazendo fofocas ou instigando a concorrência desleal entre os funcionários. Se as pessoas da equipe não confiam umas nas outras, passam a confiar inteiramente no Chefe, passando a "entregar" os colegas e tentar agradar a ele de qualquer forma;
  • Delegar jamais! Repassar tarefas de forma muito específica, determinando cada passo que o funcionário deve executar, estipulando tantos pontos de controle, que o funcionário fica sem qualquer autonomia para decidir coisa alguma;
  • A mão esquerda não deve saber o que a direita está fazendo! Jamais compartilhar objetivos e tarefas, deixando os funcionários sem a "visão geral" do que está sendo feito e qual a razão para isto;
  • Mais atenção à forma do que ao conteúdo. O importante é seguir as regras e o formato, mais ainda do que o conteúdo do trabalho, que é sempre secundário;
  • Atuar como "hub"! Tudo tem que passar por ele, mesmo que nada saiba do assunto. É aquele cara que, "em nome da equipe", reescreve os relatórios dos seus funcionários, prestando mais atenção à erros de Português do que ao objetivo geral. Centraliza tudo, todos os resultados e insumos. O funcionário precisa falar com ele, e somente ele para qualquer coisa;
  • Construir "silos". Faz questão de impor barreiras com outras equipes. Se alguma coisa precisa ser consultada ou alguma informação trocada com outros "silos", ele é quem se encarrega disso. Não aceita que seus funcionários atuem em cooperação com funcionários de outras equipes e faz questão de ter as coisas "por escrito";

Gestão por Espasmos

É a tomada de decisão repentina, inconsequente e intempestiva, que acaba provocando mais problemas e mais necessidade de decisões repentinas, inconsequentes e intempestivas. Existe uma máxima em pilotagem de avião que é: "avoid chasing the needles", ou seja evite seguir os mostradores, um erro comum que os pilotos novatos apresentam, no desespero de seguir o indicador de atitude, passam a corrigir desesperadamente o voo, acabando por provocar "stall" e cair. 

O que acontece na gestão por espasmos é exatamente isso. Como o gerente está em descompasso com o estado da arte da tecnologia, ou mesmo desconhece a atividade que sua área desempenha, ou a estratégia Corporativa, é quase sempre apanhado com "as calças na mão", ou seja, é atropelado por coisas que já deveria saber e acompanhar. Então, para corrigir a falha, toma decisões de forma imprudente, se medir as consequências e sem levar em consideração critérios relevantes para solucionar de maneira eficaz o problema. 

Tem uma piada antiga que demonstra exatamente isso... Certa vez, em uma ferrovia, fizeram uma pesquisa sobre acidentes de trem, que indicou que o maior número de mortos eram os que estavam nos últimos vagões. Então, o Presidente da empresa, diante das críticas recebidas, determinou: "Retirem-se todos os últimos vagões!"

Anedotas à parte, isso acontece muito com os gestores de TI, que acabam tomando decisões para corrigir os efeitos de decisões anteriores, que causarão problemas a serem corrigidos por decisões posteriores, e o ciclo se repete continuamente. 

Conclusões

Esses três problemas que apresentei: Verticalização, Micro gerenciamento e Gestão por espasmos, geralmente são causa e consequência um do outro. Por exemplo, onde há excesso de verticalização, geralmente existe lapso de decisão e fronteiras sobrepostas, o que pode fazer com que alguns chefes empreguem o micro gerenciamento. E as decisões sempre são tomadas por "espasmos", pois, como existe uma "paralisia gerencial", chega um momento em que algo precisa ser feito.

Normalmente, Micro gerentes acabam sendo apanhados de surpresa, pois, ao invés de prestar atenção à eficiência de sua equipe e à estratégia de negócios da Empresa, se preocupam mais em como seus funcionários estão trabalhando e o que estão vestindo. Logo, acabam tendo que tomar decisões de forma repentina, por "espasmos".

Somente um processo de escolha de gerentes baseado na meritocracia pode ajudar a evitar este tipo de problema, que tanto prejuízo causa às áreas de TI das empresas.